유능한 상사가 되려면 팔로워십을 키워라 

성공한 리더십을 갖추기 위한 기본 조건은 무엇일까? 처음부터 리더였던 사람은 없다. 아무리 뛰어난 리더에게도 팔로워 시절이 있었고, 그 리더는 분명 누구나 탐내는 유능한 팔로워였을 것이다. 일찍이 아리스토텔레스는 "남을 따르는 법을 알지 못하는 자는 좋은 지도자가 될 수 없다"고 했다. 진정한 리더가 되려면 우선 건전한 팔로워십을 배워야 한다. 리더십의 출발점은 다름 아닌 팔로워십이다.

팔로워십이란 무엇인가?

팔로어십을 갖춘 대표적인 인물로는 제갈공명과 스티브 발머가 있다. "제갈공명은 뛰어난 지략과 열정으로 유비를 도와 촉나라를 일으켜 세운 인물"이며 "스티브 발머는 기술적인 부분은 밝았지만, 영업에는 서툴렀던 빌 게이츠를 대신해 마이크로소프트의 영업을 총괄했다"고 설명했다. 리더의 부족한 부분을 채워 공동 목표를 달성할 수 있도록 하는 것이 팔로어십의 핵심이다.

팔로워십을 키우는 5가지 방법

1. 리더를 현실적으로 받아들이자.

리더에게 가까이 다가갈수록 리더의 결점이 보이고, 심지어 만만하게 보일 수 있다. 리더는 완벽할 것이라는 기대를 품으면 균형 있는 관계 정립이 어려워진다. 오히려 리더의 솔직한 모습을 현실적으로 받아들이는 것이 편하다.

모든 상사는 못났건 잘났건 충성 받을 권리가 있다. 부하라면 알려질 경우 타격을 받을 수 있는 상사의 정보와 비밀을 당연히 지켜줘야 한다. 그것을 까발리고 우습게 여기는 것은 본인에게 부메랑으로 돌아오기 십상이다. ‘임금님 귀는 당나귀 귀’하고 동네방네 떠들어 신뢰를 잃기보다는 상사를 보호하라. 그럴 때 관계와 소통의 기반인 신뢰가 형성된다.

2. 상사의 유형을 파악하자.

상사를 연구하는 것도 부하의 능력이다. 같은 언어를 사용해야 말이 통하는 상사와의 소통에서도 상사의 업무 스타일과 성향을 파악하고 그에 맞춰야 한다.

피터 드러커는 일찍이 경영자를 ‘듣는 이(Listener)’와 ‘읽는 이(Reader)’ 두 스타일로 구분한 바 있다. 이러한 차이에 따라 보고 방식도 달라져야 상사와 효율적으로 소통할 수 있다. 즉, ‘듣는 이’형 상사에겐 요점만 간략하게 정리한 약식 보고서를 제출하면 좋은 점수를 받을 수 있다. ‘읽는 이’형 상사는 차분하게 혼자 읽으며 검토하는 것을 선호하므로 보고서 제출 후 나중에 배경을 덧붙이는 편이 낫다.

성격으로 구분하는 방법도 있다. 상사가 추진력과 진취성을 중시하는 주도형이라면 결론부터 보고하는 것이 정석이다. 날씨나 가족 이야기 등 주변을 에둘러가는 사교형 언사는 오히려 마이너스가 된다. 반면 아이디어를 중시하는 사교가형 상사라면 친근감부터 표현하고 보고에 들어가는 것이 효과적이다. 세세하고 복잡한 설명식 보고보다 필요사항과 유의사항에 포인트를 두고 소통하는 것이 좋다. 평소 팀워크와 관계를 존중하는 관계형 상사라면 자세하고 명확한 설명이 요구된다. 이런 상사는 확신을 가지고 구체적으로 제안하는 부하를 신뢰한다. 마지막으로 논리와 정확성을 중시하는 분석형 상사에게는 정확한 자료를 근거로 논리적으로 체계 있게 설명해야 통한다. 자료를 미리 잘 준비하고 특히 시간을 지켜야 한다.

3. 상사의 지시는 메모, 복명, 확인의 3단계를 거치자.

지시의 기본 요소는 누구에게 무엇을 언제까지 어떻게 왜 해야 하는가를 분명히 하는 데 있다. 어떤 상사는 이를 명확히 지시하지 않아 부하가 애를 먹는다. 부하도 해야 할 일이 태산인데 시도 때도 없이 공을 던지고, 뜬금없이 진행 상황을 다그친다.

이럴 때 상사에게 불평하기보다 차라리 상사를 조종하는 방법을 터득해보자. 상사가 지시하기 위해 부르면 일단 수첩과 필기도구를 챙겨 들고 간다. 그리고 상사가 지시를 마치고 “알아들었나?”하고 물으면 “예, 알겠습니다”하고 습관적으로 대답하지 말고 “제가 듣기로 첫째, 이렇게 말씀하셨고, 둘째 이렇게 말씀하셨는데 제 이해가 맞는지요?”하고 확인한다.

어물쩍 구렁이 담 넘어가듯 지시하는 상사일수록 나중에 부하에게 소통이 잘못된 원인을 돌린다. 더 확실한 것은 상사의 지시사항을 가능하면 깨끗하게 정리해 상사에게 다시 한 번 확인을 받는 것이다. “적자생존, 적어야 살아남는다!

4. 연락, 보고, 상의를 생활화하자.

‘같이 일하고 싶은 부하 베스트10’ 같은 주제로 여론 조사를 하면 늘 상위권에 오르는 것이 ‘보고 잘하는 부하’다. 생각도 해보지 않고 기본적인 것을 묻는 부하 직원은 태도 불량이지만, 방향에 대해서 상사의 의향을 조근조근 물어보는 부하는 귀엽다 못해 사랑스럽다. 자신이 일은 다 벌여놓고 뒷감당하라고 하는 부하를 예쁘다고 할 마음보 넓은 상사는 이 세상 어디에도 없다.

오죽하면 피터드러커는 “모든 부하는 좋은 소식으로든 나쁜 소식으로든 상사를 놀라게 해선 안 된다.”고 잘라 말하겠는가. 업무 진행 상황에 대해 상사에게 수시로 연락하고 보고하고 상의하라. 상사는 외롭다. 그가 우리 조직의 중요한 의사결정권을 가지고 있고, 부하들이 그의 ‘영도력’에 의지한다는 것을 노골적으로 표현하라.

5. 리더가 시킨 것 이상을 하자.

상사는 부하가 자신의 기대를 뛰어넘는 일을 해낼 때 전폭적인 신뢰를 보낸다. 그러기 위해선 상사의 요구 뒤의 욕구를 읽을 줄 알아야 한다. 많은 부하가 ‘시키는 대로 다 했는데 왜 야단이야’ 하며 불평한다. 하지만 바로 그것 때문에 상사들이 불평을 하는 것이다. 상사들은 부하들이 시키는 것 이상으로 해내지 못하는 것이 성에 안 차는 것이다. 요구가 필요로 하는 것이라면, 욕구는 원하는 것이다. 차 한잔 마시자는 것이 데이트를 청하는 말인 것처럼 상사의 요구사항 이면에 있는 욕구를 읽을 줄 알아야 한다.

한 그룹의 회장이 피치 못할 사정으로 송사에 휘말리게 되었다. 회장이 K임원을 불러 그룹 청사진을 짜오라고 했다. K는 굴지의 전문가를 초빙해 1주일 밤낮을 새가며 청사진을 짜갔다. 그는 과연 칭찬받았을까? 자신이 아는 추천 변호인 명단을 작성해간 또 다른 임원 Y는 칭찬을 받았지만, K는 질책을 받고 얼마 후 그 자리를 떠나야 했다. 물론 이 경우엔 똑바로 지시하지 않은 상사가 잘못이다. 하지만 상사가 차마 말하지 못하는 욕구까지 읽어내 해결하고 지원해주는 부하를 보는 상사의 마음이 어떻겠는가. 절대 시키는 일만 하지 말라. 상사가 필요로 하는 것이 무엇인지 간파하여 그것을 해결해줄 수 있는 사람이 돼라.

글. 김성회 CEO리더십 연구소장.