회사에서 ‘회의’는 당연하게 이뤄지는 의사소통 방법이다. 하지만 회의 종류와 목적에 따라 업무시간을 낭비할 뿐 아니라 직원의 업무능력을 떨어뜨린다면 지금 진행하고 있는 회의 스타일을 한번 살펴볼 필요가 있지 않을까?

미국 버지니아공과대학 연구팀은 브레인스토밍형 회의가 직원의 아이디어 생산성을 떨어뜨릴 수 있다고 했다. 긴장감과 불안감을 조성하는 회의 속에서 직원의 아이디어는 출구를 찾지 못하고 있는지 모른다.

회의는 업무에 대한 몰입을 방해한다

회의가 길어질 때, 많은 직장인들은 생각한다. ‘오늘 또 야근 하겠구나.’ 일을 할 때 자꾸 방해를 받으면 그 일을 하는 데 시간이 훨씬 오래 걸린다. 갑작스런 회의는 30여 분이었다 해도, 다시 하던 업무로 돌아오는 데에는 생각보다 많은 시간이 걸린다. 작업기억을 재구성해야 하기 때문이다.

미국의 심리학자 길레스 아인슈타인의 실험에 따르면 새로운 문제에 주의를 돌리고 나서 15초가 지나면 이전의 정보들을 깡그리 잊어버리게 된다고 한다. 회의를 끝내고 돌아와서 다시 하던 업무에 집중하려면, 장기기억이나 주변 환경으로부터 정보를 다시 모아야 하는 것이다.

또 업무에 대한 집중력이 생기기까지는 작은 방해에도 정신이 팔리기 쉽다. 실제로 회의 한두 번에 반나절이 훌쩍 지나가버리는 셈이다.  이는 멀티태스킹이 중요한 업무능력으로 치부되는 이 시대에 의문을 제기한다. 실제로 멀티태스킹은 함정이다. 우리가 하고  있다고 생각하는 멀티태스킹은 실제로는 어떤 일을 해결하거나 중단한 다음에 시작한 일인 것이다.

사실 ‘슈퍼태스커’는 3% 미만이라고 한다. 미국의 소설가 존 스타인벡은 언젠가 “시간을 얻으려고 애쓰면 시간을 더 잃게 된다”라고 했다. 뇌는 멀티태스킹을 싫어한다. 그리고 많은 직장인들은 야근을 부르는 잦은 회의를 싫어한다. 

브레인스토밍은 시간낭비다

일반적인 생각과는 달리 브레인스토밍은 사람들이 각자 아이디어를 내는 경우보다 효과적이지 않다. 사람들을 한 명씩 혹은 소집단, 대집단으로 나눠 문제에 대한 해결책을 내게 한 실험이 여럿 있었는데, 여러 사람이 모이는 브레인스토밍 판단의 질이 가장 떨어졌다. 그러면 집단지능이란 없는 걸까?

《유혹하는 심리학》의 저자 릴리언펠드Lilienfeld 교수는 다만 집단지능은 아이디어들이 서로 독립적일 때 제대로 작동한다고 한다. 다시 말해 스무 명을 한 방에 넣지 말고 스무 명 모두를 다른 방에 넣어 스무 개의 아이디어 중에서 가장 좋은 것을 추리라는 것이다.

왜 브레인스토밍은 우리의 기대에 미치지 못할까? 그는 ‘사회적 태만(social loafing)’에서 그 답을 찾는다. 사람들은 그룹으로 모여 있으면 책임감을 덜 느끼고 게으름을 피우게 된다는 것이다. 사실 여러 사람의 논의를 거쳐 도출한 결론은 책임 소재가 불분명하다. 그래서 사람들은 안건을 자신의 문제로 여기며 끝까지 고민하지 않는다. 책임전가하기에도 좋다. 

아이디어를 위한 뇌활용 회의법

맥킨지가 《맥킨지 쿼터리》에서 제안한 노하우를 살펴보자.

첫째, 소그룹을 만드는 것이 좋다. 소그룹의 숫자는 3~5명이 이상적이다. 가정에서의 식사처럼 솔직하게 이야기를 털어놓을 수 있는 분위기가 형성되기 때문이다. 참가자가 10명 이상일 경우 소그룹으로 나누고 아이디어도 각각 배분한다. 이후 아이디어를 취합해 공유한다.

둘째, 회의 참여자에게 미리 생각할 시간을 주는 것이 좋다. 회의에서 논의될 의제의 목록은 최소한 하루나 이틀 전에 배포하는 것이 좋다.

셋째, 회의에 제한시간을 둔다. 회의가 길다고 반드시 자유로운 아이디어가 나오는 것은 아니다. 주제 하나에 집중하는 시간을 20~30분으로 제한하고, 시간이 지나면 다음 주제로 과감히 넘어가는 것이 좋다. 총 회의시간은 1시간 30분을 넘기지 않는다.

넷째, 참여자에게 동기를 부여해야 한다. 가장 큰 동기부여는 아이디어가 실행으로 연결될 것이란 확신을 심어주는 것이다. 아이디어를 당장 실행/ 가능한 빨리 실행/ 추가 조사/ 보류의 4등급으로 분류해 시행에 들어간다.

바람직한 회의를 위한 상사의 역할

직장에서 일하다 보면 수많은 회의에 참석하게 된다. 관리자의 경우 회의는 전체 업무의 3분의 1에서 많게는 절반을 차지하기도 한다.

첫째, 관리자는 무엇보다 불필요한 회의를 줄여야 하며, 갑작스런 회의보다는 계획된 회의를 해야 한다.

둘째, 회의 목적과 목표 등을 인지하는 것은 물론 참석자들에게 이를 주지시켜야 한다.

셋째, 회의 시작 시간과 종료 시간은 반드시 준수하도록 노력해야 한다. 시작 시각은 충분히 사전 고지하고, 회의시간은 가능한 1시간 이내로 한다.

마지막으로 결론에 실행안(Action Plan)이 포함되어야 한다. 관리자는 회의가 직원들의 다른 일정에도 영향을 준다는 것을 잊지 말아야 한다.

참여한 직원들이 회의에 몰입하길 바란다면 몰입을 가로막는 장애들을 살펴보는 것이 좋다. 우선 일에 과도하게 치이면 몰입할 수 없다. 긴장과 불안감을 조성하면 두려움을 느껴 몰입할 수 없으며, 회의의 큰 그림을 보여주지 못해도 몰입하지 못한다.

인간의 뇌는 집중하는 만큼 창의성이 깨어나며, 자신이 받아들여지고 있다는 정서적 작용이 있을 때 더 적극적으로 자신의 생각을 표출한다는 것을 잊지 말자. 

글·최유리 yuri2u@hanmail.net | 도움 받은 책·《몰입과 소통의 경영》 짐 호던, 《시간의 놀라운 발견》 슈테판 클라인, 《맥킨지 쿼터리》 맥킨지